Osservare la complessità
Essere un counselor e lavorare in azienda nella gestione delle risorse umane mi porta inevitabilmente ad osservare le organizzazioni, le aziende, i team, attraverso le lenti – e così i principali assiomi – di due approcci scientifici multidisciplinari, così cari alla teoria della complessità: la cibernetica e la sistemica.
La cibernetica è la scienza interdisciplinare che studia i meccanismi di comunicazione e controllo negli organismi viventi e nelle macchine. Fondata nel 1948 dal matematico e statistico statunitense Norbert Wiener, analizza come i sistemi biologici (come il cervello) e quelli artificiali (come le macchine, o i computer), trasmettono informazioni e si autoregolano tramite meccanismi di retroazione o feedback: il feedback negativo, che mantiene l’omeostasi e l’equilibrio del sistema; il feedback positivo, che amplifica i cambiamenti, portando a crescita e evoluzione.
La cibernetica ci mostra come, in un qualsiasi gruppo, come ad esempio il reparto di un’azienda, il funzionamento, l’equilibrio e la regolazione interna si basano su continui scambi di informazioni e su continue reazioni alle informazioni ricevute.
Dinamiche relazionali, dunque: gli elementi del sistema reagiscono agli input, alle informazioni, ai dati che percepiscono, e che sono output di precedenti processi messi in atto da altri elementi del medesimo sistema.
La sistemica, o scienza dei sistemi, è un approccio scientifico multidisciplinare che studia i fenomeni non in modo isolato, ma come parte di un “tutto” organizzato e interconnesso. Tale approccio non considera le singole parti, ma si concentra sulle interazioni, sulle relazioni e sui processi dinamici che si svolgono all’interno di un sistema complesso.
La sistemica si basa sulla Teoria Generale dei Sistemi (TGS), sviluppata principalmente dal biologo Ludwig von Bertalanffy negli anni ’20 del Novecento.
I principi chiave della TGS sono:
- Sistema: un’entità intera ed unica che consiste di parti (o elementi) in relazione tra loro. Un sistema condivide finalità, cultura, presupposti; parla un linguaggio comune; è organizzato secondo principi e significati condivisi, che costituiscono un unico tessuto di riferimento, che connette tra loro gli elementi mantenendoli orientati e concorrendo all’appartenenza.
- Interdipendenza: i componenti di un sistema sono strettamente correlati; il comportamento di una parte influenza le altre e l’intero sistema.
- Totalità (il tutto è più della somma delle parti): un sistema possiede proprietà emergenti che non si trovano nei singoli componenti presi separatamente.
- Circolarità: la causa e l’effetto non sono lineari, ma circolari (feedback loops): le azioni producono effetti che, a loro volta, influenzano la causa iniziale.
- Apertura o Chiusura: i sistemi possono essere aperti (scambiano energia/informazione con l’ambiente) o chiusi.
- Autoregolazione (Omeostasi): la capacità dei sistemi di mantenere un equilibrio dinamico nonostante i cambiamenti esterni.
Partendo da questi assunti, possiamo giungere a riconoscere che le nostre aziende, con la loro organizzazione, la loro struttura (dipartimenti, funzioni, team), i loro processi e le loro dinamiche, sono dei veri e propri sistemi e, come tali, sono composti da elementi che interagiscono tra loro, cioè comunicano, e sono tra loro interdipendenti.
All’interno dei sistemi, all’interno delle nostre organizzazioni, la comunicazione assume un carattere strutturale, perché è il mezzo attraverso cui gli elementi del sistema si scambiano la linfa che fa muovere e vivere lo stesso sistema, cioè le informazioni, e mantengono o modificano i propri assetti ed equilibri interni in base alle reazioni (retroazioni) alla ricezione di tali informazioni.
La Pragmatica della Comunicazione
Possiamo osservare la comunicazione con un approccio orientato alla sua meccanica, e così considerarla come un insieme di processi, elementi e canali attraverso i quali un’informazione passa da un soggetto (emittente) a un altro (ricevente); oppure con un approccio orientato alla sua pragmatica, e così considerarla come una serie di azioni o fatti (dal greco “pragma”) che producono effetti sull’interazione sociale e culturale, cioè un processo sociale continuo che influenza il comportamento e le relazioni.
Questa è la definizione di comunicazione elaborata da Paul Watzlawick, psicologo e filosofo austriaco, esponente della Scuola di Palo Alto (California), che negli anni ’60 del Novecento elaborò cinque assiomi che sono diventati i principi fondamentali che definiscono le dinamiche non solo della comunicazione, ma delle interazioni umane:
- Non si può non comunicare: qualsiasi comportamento, sia verbale che non verbale, in una situazione interpersonale ha valore di messaggio. Anche il silenzio o l’assenza comunica qualcosa.
- Contenuto e relazione: ogni comunicazione ha un aspetto di informazione (contenuto) e uno di comando (relazione). Il modo in cui viene trasmesso il messaggio (informazione) definisce la natura della relazione tra gli interlocutori.
- Punteggiatura della sequenza degli eventi: i partecipanti a un’interazione strutturano il flusso comunicativo in sequenze, interpretando il proprio comportamento come risposta a quello dell’altro, dando vita a cicli di “causa-effetto”.
- Comunicazione digitale e analogica: la comunicazione verbale (digitale) trasmette il contenuto informativo, mentre quella non verbale (analogica – gesti, tono, posture) trasmette la relazione. L’efficacia sta nella coerenza tra i due.
- Interazione simmetrica o complementare: le relazioni si basano sull’uguaglianza (relazioni simmetriche, dove le parti sono paritarie) o sulla differenza (relazioni complementari, come superiore/subordinato o genitore/figlio).
Pertanto, ogni scambio di informazione è anche uno scambio relazionale, e viceversa: ogni scambio relazionale contiene informazioni, e quindi la natura della relazione influisce sulla efficacia dello scambio informativo.
Considerando che:
- all’interno dell’azienda, la modalità della trasmissione delle informazioni determina in buona parte l’efficienza dei processi aziendali, e
- la trasmissione delle informazioni avviene attraverso atti comunicativi che costruiscono e determinano le relazioni,
risulta evidente come, anche all’interno dei contesti aziendali, la qualità delle relazioni assuma un carattere strategico. È allora importante riservare la massima considerazione al Secondo Assioma della Pragmatica della Comunicazione.
Qualità della comunicazione e benessere organizzativo
La qualità della comunicazione e, così, della relazione tra le persone che operano all’interno di un’azienda diventa allora una leva strategica per il successo.
Infatti, la presenza, all’interno dei nostri team, di relazioni gentili (cioè basate su rispetto, empatia e ascolto reciproco), autentiche e non violente, all’interno delle quali i bisogni di ciascuno siano riconosciuti e accolti, produce ricadute virtuose su aspetti fondamentali come:
- l’efficienza;
- la collaborazione;
- l’appartenenza ed il commitment.
Le teorie sulla motivazione e sul benessere organizzativo ci possono aiutare a comprendere come avvengano queste ricadute.
In primo luogo, sappiamo come una delle cause estrinseche della motivazione sia rappresentata proprio dalle relazioni interpersonali. Infatti, l’approccio umanistico alla motivazione individua, tra i diversi bisogni della persona, numerosi bisogni di stampo relazionale: i) il bisogno di sicurezza relazionale, di sicurezza psicologica; ii) il bisogno di connessione, cioè di sentirsi parte di un gruppo; iii) il bisogno di riconoscimento, cioè di sentirsi una persona che vale, che ha un significato agli occhi degli altri.
Anche l’approccio alla motivazione elaborato da McClelland (approccio tripartito) annovera, all’interno dei tre bisogni fondamentali dell’individuo, il bisogno di affiliazione, che si esprime in particolare nella ricerca dell’appartenenza (essere parte del team), dell’armonia nel gruppo, della gentilezza.
Le teorie sulla motivazione ci dimostrano così che maggiore sarà il grado di soddisfazione dei bisogni relazionali da parte dell’organizzazione, maggiore sarà la motivazione dell’individuo ad operare a favore dell’organizzazione stessa, a sviluppare in essa le proprie abilità e competenze, migliorando così la propria prestazione, la propria efficienza.
Anche le teorie sul clima organizzativo enfatizzano l’importanza delle relazioni interpersonali in azienda.
In particolare, l’approccio interazionista definisce il clima organizzativo come una continua relazione con l’organizzazione, con i colleghi e i superiori.
All’interno di questa continua relazione, le tecniche di rilevazione del clima organizzativo misurano: i) la coesione tra i colleghi (quanto i dipendenti sono reciprocamente solidali e amichevoli) ed il grado di supporto da parte dei superiori (quanto i superiori incoraggiano e sostengono i dipendenti) (Work Environment Scale – WES – 1994), nonché ii) la qualità dei rapporti interpersonali, le modalità di comunicazione, l’identità di gruppo, l’accoglienza di emozioni e sentimenti, la sicurezza psicologica (Intensity & Strenght Organizational Structure Questionnaire, 2014).
La sicurezza psicologica è legata ai bisogni relazionali individuati dall’approccio umanistico alla motivazione. Possiamo definire la sicurezza psicologica come un’atmosfera in cui le persone si sentono a proprio agio nell’esprimersi e nell’essere se stesse, sentendosi libere di condividere gli errori commessi senza il timore della punizione o dell’esclusione, di esprimere preoccupazioni, dubbi e domande, con la fiducia di trovare supporto da parte dei membri del team e dei superiori.
Un contesto caratterizzato da sicurezza psicologica stimola l’appartenenza e il radicamento dell’individuo nel team.
Ricorrendo ad una metafora, proprio come le radici consentono ad un albero di interagire con l’ambiente circostante, di nutrirsi, di resistere alle intemperie senza cadere, così la sicurezza psicologica consente all’individuo di connettersi con i propri colleghi, di ricevere l’energia necessaria a collaborare, di maturare capacità di resilienza per affrontare le avversità ed i momenti più impegnativi.
Questa metafora non è casuale: la sistemica insegna una visione ecologica della realtà, alla luce del principio di interdipendenza tra gli elementi del sistema e del principio di circolarità delle azioni e retroazioni, che fa comprendere come – in fondo – tutto sia interconnesso.
Porre, nelle nostre aziende, la connessione e le relazioni tra individui al centro delle linee di azione, delle politiche, degli interventi di gestione delle persone, significa considerare le nostre persone nella loro dimensione più delicata ma anche più determinante, quella dei loro bisogni.
Ritornando al Secondo Assioma della Pragmatica della Comunicazione, la dimensione relazionale implicata in qualsiasi atto comunicativo esprime proprio questo: che la persona entra in relazione con l’altro, trasmette un’informazione o richiede una prestazione perché grazie a quella relazione, all’assetto e ai contenuti di quella relazione, potrà soddisfare un proprio bisogno.
Accogliere ed esprimere la vulnerabilità
Spesso, però, quando avviamo una comunicazione, o un’interazione, non abbiamo una piena consapevolezza del bisogno che ci muove, e così trasmettiamo il contenuto dell’atto comunicativo in una modalità non coerente con l’assetto relazionale più efficace per la soddisfazione del nostro bisogno. Si finisce, così, ad esempio, per trasmettere una recriminazione o un comando, anziché una richiesta di collaborazione.
Secondo il modello della Comunicazione Nonviolenta di Marshall Rosenberg, proprio la consapevolezza del bisogno apre, invece, ad una modalità di comunicazione sincera, disarmata, che fa della vulnerabilità (cioè, in fondo, il riconoscere che tutti abbiamo bisogno dell’apporto o del supporto dell’altro) la porta di accesso ad una relazione sincera, libera da giudizi e così capace di far circolare informazioni, azioni, gesti in modo fluido ed efficiente.
Il counseling nei contesti aziendali
Lavorare sulla comunicazione è lavorare sulla relazione, e così sull’efficienza dei nostri ecosistemi aziendali. È sviluppare, nelle nostre persone, autoconsapevolezza, gentilezza ed empatia.
In questa direzione, il counseling organizzativo si dimostra particolarmente efficace.
Come ho illustrato negli articoli “In navigazione verso il cambiamento” e “Prendersi cura delle storie: pratiche narrative a servizio del cambiamento”, pubblicati su questo blog, il counseling si fonda sull’ascolto e sull’accoglienza incondizionata della persona, ed è finalizzato all’acquisizione di consapevolezza, alla costruzione di senso, all’elaborazione di nuove narrazioni, nonché all’emersione delle risorse del sistema.
All’interno delle organizzazioni, il counseling rappresenta pertanto la metodologia più efficace per condurre le persone ad osservare le dinamiche relazionali che si sviluppano all’interno dei gruppi in cui lavorano; a diventare consapevoli delle emozioni che le abitano; a dare un nome ai bisogni che le muovono.
Il counseling apre così alla possibilità di nuovi assetti, di nuovi equilibri, di nuovi stili comunicativi attraverso cui avviare processi di cambiamento volti ad incrementare il benessere organizzativo.
Di conseguenza, promuovendo posture disponibili ed accoglienti, a partire dalle quali instaurare relazioni che riconoscano ed esprimano l’interconnessione naturalmente presente nel sistema aziendale, facilitando così la circolazione delle informazioni, il counseling organizzativo promuove l’efficienza dei processi.
La relazione e la comunicazione sono leve essenziali per costruire contesti dove la collaborazione e l’accoglienza (l’inclusione) siano uno stile condiviso, a tutto vantaggio dell’efficienza – ma anche dell’attrattività – dei nostri luoghi di lavoro, e del successo delle nostre imprese.